Нерідко опір змінам відбувається з тієї причини, що людям необхідно відмовлятися від колишніх звичок і вчитися діяти по-новому, а для цього їм необхідні інші норми і цінності. В даному випадку вони усвідомлюють, що їх статус і влада в організації оцінюються по-іншому. Ці зміни призводять до одвічного конфлікту між людським прагненням до сталості і пошуками нового. Опір-це природна реакція на зміни, так як людям потрібен час, щоб оцінити витрати і вигоди змін для себе. З цієї причини ініціативи керівництва часто викликають суперечливу реакцію у підлеглих.
Безконфліктне впровадження змін в умовах співпраці всього колективу є, скоріше, винятком, ніж правилом.
Відомий американський дослідник в області управління людськими ресурсами м.армстронг вважає, що «організація, що працює успішно, відрізняється від інших тим, що спеціально вживає заходів, щоб пережити зміни спокійно. Мінімальна мета управління змінами-пом’якшити їх вплив на організацію та її службовців». Він посилається на думку американського психолога р.каптера про те, що і зміни — «це процес аналізу минулого для того, щоб зрозуміти, які дії будуть потрібні для майбутнього».
Основними причинами опору змінам, на думку м. Армстронга, є наступні:
- 1. Неприйняття нового-люди з підозрою ставляться до того, що, як їм здається, негативно вплине па усталене становище, способи роботи або умови зайнятості. Вони бояться змінювати звичну обстановку. Вони можуть не довіряти керівникам, а значить, і не вірити їх заявам про те, що зміни проводяться для блага співробітників і організації. Вони можуть мати серйозні причини на основі минулого досвіду. Вони можуть підозрювати, що у керівництва є приховані мотиви, і чим потужніша пропаганда, чим голосніше урочисті запевнення менеджерів, тим сильніше недовіра.
- 2. Економічний страх-страх втрати грошей, загроза гарантованої зайнятості.
- 3. Незручність-зміни зроблять життя більш важким.
- 4. Невизначеність-зміни можуть викликати занепокоєння через невизначеність їх результатів.
- 5. Символічний страх-невеликі зміни, які можуть вплинути па який-небудь цінний символ. Наприклад, окремий офіс або зарезервоване місце на стоянці може бути символом початку великих змін. Це особливо вірно, коли працівники мають певне уявлення про масштаб змін.
- 6. Загроза міжособистісним відносинам-те, що йде врозріз зі звичними соціальними відносинами і стандартами групи працівників, буде зустрічати опір.
- 7. Загроза статусу або кваліфікації — зміни сприймаються як такі, що знижують статус людини або кваліфікацію.
- 8. Страх невідповідності компетентності-заклопотаність браком здатності справлятися з новими вимогами або придбанням нових умінь і навичок.
Ступінь опору змінам може мати різну силу і інтенсивність. Причина опору може полягати в особистих і структурних бар’єрах.
До особистих бар’єрів відносяться, наприклад:
- страх перед невідомим, перевага віддається звичному;
- потреба в гарантіях, особливо при загрозі втрати власного робочого місця;
- заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);
- загроза сформованим па старому робочому місці соціальним відносинам;
- незалученість у перетворення порушених змінами осіб;
- брак ресурсів і часу з-за оперативної роботи.
Бар’єрами на рівні організації є:
- інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформовані соціальні норми;
- взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одна «несинхронізована» зміна гальмує реалізацію всього проекту;
- опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам в сформованому » балансі влади»;
- минулий негативний досвід, пов’язаний з проектами змін;
- опір трансформаційним процесам, нав’язаним консультантами ззовні.
На думку професора стюарта хеллера, існують три основні причини негативного ставлення до змін і відповідні методи подолання цієї негативності . Типи негативного ставлення:
- 1. Раціональний тип негативного ставлення полягає в нерозумінні деталей плану, впевненості в тому, що зміни не є необхідними, невіри в ефективність змін, очікуванні негативних наслідків.
- 2. Особистий тип негативного ставлення має на увазі страх втрати роботи, занепокоєння з приводу майбутнього, образу на одержувану в ході здійснення змін критику, страх втручання з боку керівництва.
- 3. Емоційний тип негативного ставлення проявляється в загальній схильності до активного або пасивного опору будь-яким змінам, нестачі залученості, апатії до ініціатив, шоці, недовіри до мотивів, що викликали зміни.
Відповідно до зазначеної типології перерахуємо основні способи подолання опору змінам.
Раціональний тип негативного ставлення:
- 1. Ясно і детально пояснити план дій.
- 2. Описати, що б сталося, якби зміни не почалися.
- 3. Залучати кожного в команди підвищення якості, демонструвати ефективність змін.
- 4. Створити діючу знизу вгору програму для реорганізації систем і процесів.
Особистий тип негативного ставлення:
- 1. Зробити акцент на поліпшення перспектив роботи па майбутнє для кожного.
- 2. Представити позитивні і надихаючі плани.
- 3. Прип’ять відповідальність за минулі невдачі.
- 4. Представити сценарій передбачуваних вигод як результат основних змін.
Емоційний тип негативного ставлення:
- 1. Показати на прикладах, чому старі способи більше не працюють.
- 2. Організувати зустрічі для повідомлення співробітникам деталей плану змін.
- 3. Продемонструвати, що нова політика не є просто «родзинкою» місяця.
- 4. Пояснити причини змін і пообіцяти включеність в їх процес.
- 5. Бути повністю щирим і відповідати на всі питання.
Американські психологи н.тічі і м. Деванна проаналізували причини опору змінам за схемою «технологія — політика — культура».
Технічні причини опору змінам:
- 1. Звички та інерція. Вони викликають опір, який пов’язаний з вирішенням окремих завдань. Саме з технічних причин людям, які робили щось одним способом, дуже важко змінити свою поведінку.
- 2. Страх перед невідомим або складність передбачуваності розвитку організації. Незнання майбутнього або труднощі з його передбаченням викликають у багатьох співробітників тривогу, а отже, і опір. Коли, наприклад, комп’ютери вводяться на середній рівень управління і для вирішення спеціальних завдань, співробітники, успішно працювали при іншій системі, схильні чинити опір таким змінам.
- 3. Знижуються витрати. Навіть розуміючи, що зміни ведуть до потенційної вигоди, багато організацій часто не здатні на них через заспокійливого впливу знижуються витрат і при старому способі ведення справ.
Політичні причини опору змінам:
- 1. Загроза впливовим коаліціям. Загальна загроза полягає в конфлікті старої і нової гвардії.
- 2. Прийняття рішень за принципом нульової суми через обмеженість ресурсів. При плануванні змін завжди необхідно приймати рішення про те, хто отримає більше фінансових і матеріальних ресурсів, а хто — менше. Вищі керівники більшості компаній закликають до більшої продуктивності та інноваційної активності з меншими витратами та накладними витратами. Ці ігри з нульовою сумою політично проводити важче, а це в свою чергу веде до більшого опору змінам.
- 3. Звинувачення лідерів за минулі проблеми. Ймовірно, основний опір змінам виникає через те, що лідерам потрібно критично поставитися до своїх минулих рішень і поведінки для здійснення нових змін. Психологічно людям важко перебудуватися, якщо вони відчувають свою власну відповідальність за проблеми, які вони тепер намагаються вирішити. У цьому сенсі набагато легше прийти з боку.
Культурологічні причини опору змінам:
- 1. КультурнийФільтри на шляху селективного сприйняття. Організаційна культура проповідує певні цінності, що ускладнюють членам даної організації інший спосіб ведення справ. Вона визначає те, як люди сприймають можливе. Одним з грубих способів диференціації людей є підрозділ їх на «твердолобих», нездатних до змін, і тих, хто більш сприйнятливий, здатний навчитися поводитися по — новому, ефективно діяти в іншому середовищі.
- 2. Повернення до старих добрих часів. Часто ми відчуваємо більшу безпеку, повертаючись до минулого. Перетворення вимагають відмови від звичного ведення справ, тому виникає опір.
- 3. Недолік клімату для змін. Часто організації розрізняються по клімату, що сприяє змінам. Там, де процвітає конформізм, нерідко одночасно відчувається і недолік сприйнятливості до змін. Більшість великих корпорацій в цьому відношенні не є винятком. Лідери реорганізацій повинні врахувати це і забезпечити умови для формування відповідного клімату.
Узагальнимо основні підходи фахівців в області управління змінами і виділимо список найбільш часто зустрічаються причин опору змінам:
Перша причина опору: передбачуваний негативний результат. нерідко виникають побоювання, що зміни нададуть негативний вплив на людину або групу, які їм піддаються. У всякому разі, ці люди або групи вважають, що вплив змін на них буде негативним.
Друга причина опору: боязнь того, що роботи стане більше. співробітники організацій вважають, що наслідком зміни стане збільшення обсягів роботи, а можливості отримання винагороди знизяться.
Третя причина опору: необхідність ламати звички. зміни передбачають відмову працівників від сформованих звичок.
Четверта причина опору: недостатність інформації. організація не доводить інформацію до співробітників з належною ефективністю, про те, чому і як належить змінювати, і невиразно формулює очікування, що стосуються роботи в майбутньому.
П’ята причина опору: нездатність заручитися підтримкою організації як єдиного цілого. ініціатори змін виявляються не в силах отримати підтримку організаційної структури, ділових систем, технологій, ключових посадових осіб, кваліфікованої робочої сили, культури (цінностей, норм, переконань і посилок) і інтегрувати все це в свою діяльність. Шоста причина опору: обурення працівників. люди чинять опір змінам тому, що сприймають їх як щось, що нав’язується їм.
Багато організацій з плином часу і під впливом зовнішніх обставин зовсім не змінюються і тим самим фактично сприяють своїй власній загибелі. Це відбувається навіть в тих організаціях, в яких необхідність змін очевидна навіть для зовнішніх спостерігачів. Це змушує думати, що в природі організацій і окремих людей є якийсь психологічний фактор, що утрудняє такі круті повороти — опір змінам .
Нерідко опір змінам походить від того, що людям потрібно відмовлятися від старих звичок і вчитися діяти по-новому. Для цього їм необхідні інші норми і цінності. Але в цьому процесі вони часто виявляють, що їх статус і влада в організації оцінюються по-іншому. Ці зміни призводять до одвічного конфлікту між людським прагненням до сталості і пошуками нового. Опір-це перша реакція на зміни, так як людям потрібен час, щоб оцінити витрати і вигоди змін для себе. З цієї причини нові ініціативи керівництва часто викликають суперечливу реакцію у підлеглих.
Причини опору співробітників змінам американські психологи н. Тічі і м. Деванна проаналізували за схемою»технологія — політика — культура».
Технічні причини опору змінам
Трьома основними технічними причинами опору змінам є:
- звички та інерція. Вони викликають опір, який пов’язаний з вирішенням окремих завдань. Саме з технічних причин людям, які робили щось одним способом, дуже важко змінити свою поведінку.
- страх перед невідомим або складність передбачуваності розвитку організації. Незнання майбутнього або труднощі з його передбаченням викликають у багатьох співробітників тривогу, а отже, і опір. Коли, наприклад, комп’ютери вводяться на середній рівень управління і для вирішення спеціальних завдань, співробітники, успішно працювали при іншій системі, схильні чинити опір таким змінам.
- зниження витрат. Навіть розуміючи, що зміни ведуть до потенційної вигоди, багато організацій часто нездатні на них через заспокійливого впливу знижуються витрат і при старому способі ведення справ.
Політичні причини опору змінам
Існують три основні причини такого опору:
- загроза впливовим коаліціям. Загальна загроза полягає в конфлікті старої і нової гвардії.
- прийняття рішень за принципом нульової суми через обмеженість ресурсів. При плануванні змін завжди необхідно приймати рішення про те, хто отримає більше фінансових і матеріальних ресурсів, а хто — менше. Вищі керівники більшості компаній закликають до більшої продуктивності та інноваційної активності з меншими витратами та накладними витратами. Ці ігри з нульовою сумою політично проводити важче, а це в свою чергу веде до більшого опору змінам.
- звинувачення лідерів за минулі проблеми. Ймовірно, основний опір змінам виникає через те, що лідерам потрібно критично поставитися до своїх минулих рішень і поведінки для здійснення нових змін. Психологічно людям дуже важко перебудуватися, якщо вони відчувають свою власну відповідальність за проблеми, які вони тепер намагаються вирішити. У цьому сенсі набагато легше прийти з боку.
Культурологічні причини опору змінам
- культурні фільтри на шляху селективного сприйняття. Організаційна культура проповідує певні цінності, що ускладнюють для членів даної організації інший спосіб ведення справ. Вона визначає те, як люди сприймають можливе. Одним з грубих способів диференціації людей є поділ їх на« твердолобих», нездатних до змін, і тих, хто більш сприйнятливий, здатний навчитися поводитися по-новому, ефективно діяти в іншому середовищі.
- повернення до старих добрих часів. Часто ми відчуваємо більшу безпеку, повертаючись до минулого. Перетворення вимагають відмови від звичного ведення справ, тому виникає опір.
- недолік клімату для змін. Часто організації розрізняються по клімату, що сприяє змінам. Там, де процвітає конформізм, нерідко одночасно відчувається і недолік сприйнятливості до змін. Більшість з великих корпорацій в цьому відношенні не є винятком. Лідери реорганізацій повинні врахувати і це і забезпечити умови для формування відповідного клімату.
Одним з перших завдань для лідерів реорганізацій є визначення тих членів їх управлінської команди, які здатні задовольняти новим вимогам, і тих, які не здатні. Тут можуть бути корисні вивчення цінностей, їх обговорення, а також аналіз тих вимог, які повинні бути змінені. Менеджери мають можливість проаналізувати всі аспекти існуючої культури, які протидіють організаційним змінам, а також можуть розробити методи включення нових цінностей, що прискорюють зміни.
У ставленні до будь-яких соціальних змін завжди проявляються великі індивідуальні відмінності як між людьми, так і між різними групами. За цим різноманіттям проявів можна побачити повторюване, типове. Радянський психолог а. Л. Журавльов запропонував виділяти різні соціально-економічні типи людей по їх відношенню до організаційно-економічних нововведень в залежності від інтенсивності прояву трьох психологічних компонентів:
- психологічної готовності до нововведень (мотиваційного компонента),
- підготовленості до життєдіяльності в нових умовах (знань, вміння, навичок, досвіду і т.п.)
- реальної активності (дій, вчинків, діяльності).
Різні поєднання бажань, знань і дій дозволяють розбивати людей на наступні соціально-психологічні типи (назви умовні):
- «активні реформатори «(бажають економічних змін, вміють працювати в нових умовах і активно діють на реформи);
- «пасивні реформатори » (бажають, вміють, але не діють);
- «пасивно-позитивноВідносяться до нововведень» (в основному бажають змін, але не вміють і не діють);
- «переборюють себе» (вміють і діють, але не бажають змін);
- «неефективні» (бажають і діють, але не вміють);
- «ті, що чекають» (вміють, але не бажають і не діють);
- «сліпі виконавці» (вираженого бажання немає, не вміють, але діють в напрямку змін з допомогою інших);
- «пасивні противники» (не хочуть, не вміють і не діють);
- «активні противники» (не хочуть, не вміють і активно чинять опір змінам).
Опір-це абсолютно нормальна реакція на зміни. Відбувається це тому що зміни завжди лякають. Людина не знає, до яких наслідків вони приведуть, а прорахувати кожен крок досконально неможливо.
Давайте поговоримо про опір змінам. Що стоїть за цим загадковим словосполученням?
Визначення опору
Що це таке? поняття говорить, що опір — це дії, спрямовані на затримку або припинення будь-яких нововведень. Повторимося, що опір цілком зрозуміло і логічно обгрунтовано. Що знаходиться в його підставі, поговоримо нижче.
Чому люди чинять опір?
Давайте зараз поговоримо про те, чому людям властиво чинити опір. Які причини опору змінам?
Основа-це страх. Люди бояться майбутніх змін, так як не знають, чого від них очікувати. Коли руйнується щось звичне, завжди страшно. І це адекватна реакція психіки на те, що відбувається.
Другий момент-інфантильність. Можна скільки завгодно доводити суспільству, що такі-то зміни приведуть до кращого життя. Але якщо самі люди не захочуть приймати нове, вважаючи за краще рухатися за течією, то опір змінам гарантовано.
Виділяють три великі групи причин, за якими народ активно чинить опір чомусь новому. Розглянемо кожну з них.
Політичні причини
Коли мова йде про опір змінам в організаціях, причини політичні сюди навряд чи підходять. Проте ця група називається саме так:
Наростання конфлікту між прихильниками старого і нового порядку. А це означає, що впливові коаліції втрачають свою колишню міць. І над ними нависає загроза. А хто захоче позбавлятися впливу? звідси і активний опір більшості.
Рішення приймають за принципом «нульової суми». Ресурси дуже сильно обмежені, а керівництво змушене вирішувати, хто отримає велику матеріальну «базу», а хто мінімальну. Починаються заклики до того, щоб продуктивність збільшувалася, а витрати і витрати зменшувалися. Все це призводить до опору змінам з боку колективу.
Звинувачення лідерів. Ясна річ, що колективу потрібно перебудуватися на щось нове. А це дуже складно зробити в моральному плані. І тоді люди починають звинувачувати керівників у всіх смертних гріхах. Ніби останні затіяли реконструкцію, щоб приховати будь-які огріхи або залатати дірки в «розкраденому» бюджеті. Коли людина самостійно відповідає за виниклі проблеми, йому дуже складно психологічно перебудовуватися.
Технічні причини
Що можна сказати про причини опору змінам в промисловій фірмі, наприклад? вони, як і в будь-якій іншій організації, викликані трьома факторами. Один з них ми розглянули. Тепер поговоримо про другий, що носить назву»технічний».
До них відносяться:
Звички колективу. Уявіть собі, що люди вирішували ту чи іншу задачу, поставлену перед ними, одним способом досить довгий час. А зараз їх змушують швидко змінити цей спосіб, поглянути на поставлені завдання з іншого боку. Звичайно, це викличе опір змінам.
Страх перед майбутнім. Про це ми вже згадували. Наприклад, коли йде комп’ютеризація підприємства, а літні співробітники в очі ці машини не бачили, починають обурюватися, щосили чинячи опір прийдешнім змінам.
Культурологічні причини
Поговоримо про причини виникнення опору змінам, що носять назву «культурологічні».
Справа в тому, що в колективах свої цінності. Вони вже устоялися і складно їх зламати. Другий момент-оглядка в минуле. І третій-занадто сухий клімат (в переносному сенсі цього слова). Втім, давайте про все по порядку:
Культурні фільтри. Звучить досить красиво, але «підводних каменів» багато. Як вище було сказано, в будь-якій організації існують свої культурні цінності. Як в колективі окремому, так і у всій організації в цілому. Саме вони і є визначенням того, як люди сприймають нововведення. Якщо говорити грубо, то всі члени організації діляться на зовсім «твердолобих», тобто нездатних сприймати нововведення і вже тим більше працювати в іншому середовищі. І, відповідно, на тих, хто відкритий всьому новому, з радістю готовий вчитися і працювати в зміненому середовищі.
Оглядка в минуле. «а раніше було краще…»- улюблена приказка страшого покоління. Краще чи не краще — ще не до кінця відомо. Просто методи, що діють в минулому, звичні. Тому і здається, що вони були кращими.
Клімат в організації зовсім не підходить для змін. Ось і починається активний опір змінам-індивідуальний і організаційний. Тобто, опираються як окремі особистості, так і колектив в цілому. Подолати перше ще реально. Коли йде згуртований опір, краще відкласти зміни і зайнятися формуванням кращого клімату.
Що робити?
Ми розібралися з тим, що таке опір змінам. Тепер поговоримо, що робити керівникам, якщо таке явище має місце в колективі.
Необхідно чітко виділити команду, яка здатна сприйняти зміни. Це жорстоко, але інакше не можна. З іншими доведеться розпрощатися. Справа в тому, що «твердолобі» затримують нововведення завжди. Їм щось не подобається, їх щось лякає. Які б зміни не були запропоновані, ті, хто не здатний на їх сприйняття, ніколи не будуть задоволені.
Другий етап-це обговорення з командою питань, які зачіпаються змінами. Перед цим керівники вивчають культурні цінності команди. І тільки після цього вони можуть зрозуміти, що можна зачіпати, а що бажано залишити в тому вигляді, до якого звикли люди.
Під прицілом психології
А тепер поговоримо про психологічні аспекти, що зачіпають організаційно-економічні сфери. Адже це вони потрапляють під зміни в найпершу чергу.
Як подолати опір змінам в організації? поглянути на них варто через призму психології.
Виділяють три психологічні компоненти:
Готовність до нововведень.
Пристосованість до нових умов.
Активність.
Навряд чи зрозуміло, що ховається за цими словами. Зараз ми розберемо детально кожен рядок.
Готовність до нововведень
Опір змінам — як його подолати? перш ніж говорити про це, слід розібратися з компонентами, які допоможуть в подоланні. Отже, ми говоримо про готовність до нововведень. Під ними маються на увазі в першу чергу системи мотивації.
Припустимо, зміни ось-ось набудуть чинності. А чи є у співробітників організації мотивація на те, щоб прийняти їх? яка вигода їм від» заскоків » керівника? наприклад, літнім співробітникам пропонують освоювати комп’ютер. І робити це треба в робочий час або затримуватися після. Доплати не передбачені.
Полювання їм витрачати вільний час або розриватися між своїми обов’язками по роботі і вивченням «консервної банки»? та ще й без заохочення? навряд. Ось тому і необхідно ретельно продумати заохочувальну систему, що спонукає до прийняття нововведень.
Пристосованість
Що можна сказати про опір змінам і методах його подолання? все досить просто, якщо розрахувати можливі наслідки і попередити їх. Наприклад, передбачити пристосованість працівників організації до нових умов досить легко. Просто дайте відповідь на питання:
Чи володіють люди достатніми знаннями для того щоб пристосуватися до нового середовища? або ж доведеться затратити час і певні матеріальні ресурси на навчання?
Чи відповідають вміння колективу тій схемі, яку хоче впровадити керівництво організації?
Чи є у людей досвід, достатній для того щоб їм було легко починати працювати з нововведеннями?
Якщо на ці питання дані позитивні відповіді, то подолання опору при грамотному викладі доводів і підтримки колективу не складе труднощів.
Активність
Ми поговорили про те, що таке опір змінам. І його види можуть бути різними. А тепер бесіда піде про подолання цього опору. Перші дві великі групиПсихологічних компонентів розглянуті, залишилася остання.
Отже, що таке активність? під нею розуміються дії, вчинки і діяльність, спрямовані на створення комфортних умов як собі, так і колегам. Звичайно, окремо взятий працівник більше думає про себе. Наскільки йому подобається нове, чи готовий він діяти, щоб якомога швидше освоїтися.
Знання, здатність діяти і бажання у всіх різні. І на основі цього виділяють психологічні типи людей, з якими можна працювати в умовах нововведень. Але є і категорія людей, нездатних пристосуватися до змін.
Психологічні типи
Ми поговорили про феномен опору змінам, сутності, видах і формах. Раз є опір, значить, повинна бути боротьба з ним. Але з ким, як і чи варто?
Чому ми торкнулися теми психологічних типів співробітників? тому що з одними з них можна «зварити кашу». А з іншими доведеться розпрощатися, якщо керівництво організації не хоче регулярно отримувати «палиці в колеса». Причому як у відкритій формі, так і за допомогою методу «ножа в спину». Люди, які не можуть навчитися чомусь новому, не хочуть сприймати нововведення, здатні на такі підлості, які керівникам навіть не снилися.
Це був «ліричний відступ». Повернемося до наших типів особистості:
«за реформи». Ці люди за будь-яке нововведення. Вони активно сприяють проведенню нових реформ, готові до поглибленого вивчення їх. Такі співробітники активно вникають в нововведення, жадають змін. А найголовніше-вміють швидко і якісно працювати в новому середовищі. Подібний тип в колективі є лідируючим.
«начебто за». Ці товариші не будуть організовувати проведення реформ. Вони легко пристосовуються до нового і вникають в зміни. Але діяти самостійно не бажають.
«хочу, але не знаю». Такі співробітники можуть навчитися чомусь новому. Крім того, реформ вони жадають всією душею. Але щоб братися за реорганізацію — це виключено. І справа не в ліні, діяти подібні люди вміють. Справа в тому, що у них немає достатніх навичок і знань для цих дій.
«крізь зуби». Важкі на підйом люди. Вони противники чогось нового. Хоча з легкістю вникають в нововведення, спокійно працюють в зміненому середовищі. Але будуть бухтіти, бурчати, всією своєю сутністю заперечувати зміни.
«толку немає». Від цих товаришів особливої віддачі чекати не доводиться. Вони змін хочуть і навіть намагаються сприяти їм. Але досить тугодумні, чому вкрай важко пристосовуються до нововведень. Вникнути в нововведення для таких співробітників-це ціла проблема. Їм не вистачає навичок і розуму.
«моя хата з краю». Дуже розумні люди, пристосовуються до нововведень швидко і легко. Володіють навичками і знаннями, необхідними для реформ. Але ніколи не стануть діяти, займають вичікувальну позицію.
«сліпці». Нічого вони не знають, розуму для допомоги в реорганізації не вистачає. Але і суперечити не будуть, йдуть туди, куди їм вказують. А якщо таким співробітникам допомагати, то ціни їм немає. Вони завжди і в усьому підтримують керівників, віддані компанії і підступу від них не доводиться чекати.
«злі, але мовчазні». Нагадують собаку з підворіття. Вона вибігла, полаяла, і, підібгавши хвіст, необачно кинулася за рятівний кут. Так і ці співробітники. Вони дуже компетентні, але досить підлі особистості. Діяти принципово не хочуть, а намагаються вставити палиці в колеса. Дошкуляють своїм ниттям і скаргами на те, як все буде погано.
«пасивні противники». Ці не ниють, вони мовчки протестують, не приносячи ніякої шкоди. Користі такі особистості теж приносять не дуже багато. Вони нічого не знають, новому вчитися не бажають. З умінням і досвідом у них теж туго. Але, принаймні, не дозволяють собі затівати суперечки або нити.
«активні противники». Самі противні співробітники. Вони нічого не знають, абсолютно ніякими навичками не володіють. Про те, щоб вчитися, і мови бути не може. Люди абсолютно не прагнуть до розвитку, їх все влаштовує. Крім змін, які затіваються на підприємстві, звичайно. Ось тут-то і починається бунт. Ці співробітники всіма силами чинять опір нововведенням.
Дії керівників
Що робити керівництву, який зіткнувся з опором змінам? в першу чергу потрібно тверезо поглянути на колектив. І якщо там є особистості, що чинять перешкоди нововведенням, але при цьому не представляють із себе цінності, то позбутися від таких. Простіше набрати нових людей і навчити їх «під себе», ніж боротися з тими, хто нічого не розуміє в роботі, але при цьому виступає проти нововведень.
Другий момент-це аналіз положення. Це «планерка», на якій повинні бути присутніми залишилися члени колективу. Тут обговорюються гострі кути, керівники доносять до підлеглих необхідність тих чи інших реформ. Обов’язково пояснюється, чому вони необхідні. Керівникам варто бути готовим до найнесподіваніших питань. Головне-вміти грамотно відповідати на них. Стає зрозумілим, що поверхневі знання і невміння пояснювати тут не пройде.
І третій момент — це вироблення системи мотивації. І бажано в грошовому еквіваленті. Це можуть премії, підвищення окладу особливо активним співробітникам, грошові дотації на момент навчання. Важливо, щоб колектив був мотивований і бажав навчитися новому.
Висновок
Розказане в статті застосовується на практиці вже не один рік. У багатьох бізнес-тренінгах для керівників дані схеми представлені і розповідається про те, що є опір змінам, як з ним працювати керівнику, якщо він потрапив в таку ситуацію. Схеми, пропоновані на тренінгах, зарекомендували себе, вони дуже дієві.
Збираючись проводити реформи в організації, враховуйте клімат в колективі. Ми говорили про це в статті, але хотілося б акцентувати увагу на цій деталі. Якщо клімат не відповідає прийняттю нововведень, ніякі системи мотивації і заохочення не допоможуть.
Нерідко працівники без видимих причин чинять опір змінам. Опір змінам-це установка або поведінка, що демонструє небажання проводити або підтримувати зміни. Перш за все зміни впливають на установки кожного працівника і викликають певні, обумовлені ставленням до змін реакції. Одним з видів психологічних охоронних механізмів є стереотипи, що перешкоджають правильному сприйняттю нововведень. Форми цих стереотипів такі, що можуть забезпечити їх носіям невразливість з боку громадської думки:
«це у нас вже є»:
«це у нас не вийде»:
«це не вирішує наших головних проблем
«це вимагає доопрацювання»:
«тут не все рівноцінне»:
«є і інші пропозиції
Група робить спроби незалежно від змін, що відбуваються будь-якими засобами зберегти в недоторканності установки і оцінки. Отже, кожен зовнішній вплив викликає протидію всередині групи. Дана характеристика організацій отримала назву гомеостазу.
Перерахуємо ще кілька характерних фраз:
«терпіння і праця все перетруть «» відмова від змін);
«почнемо нове життя з понеділка «(відкладання » на потім»);
«не зіграти б в ящик «» невизначеність);
«новий клич розбив параліч «» відсутність впровадження);
«чим більше витрачаємо фарби, тим менше віримо в казки «(стра
Тегічна неефективність);
«чого бос не знає, від того і не страждає » (саботаж);
«давайте повернемося назад до справжньої роботи» (відступ).
Види опорів організаційним змінам. Для того щоб зрозуміти причини, за якими люди досить важко сприймають зміни, необхідно досліджувати види опору змінам в організації.
Опір працівників змінам в організації може бути у вигляді логічних раціональних заперечень, психологічні емоційні установки, соціологічних факторів і групових інтересів.
Логічний опір-означає незгоду співробітників з фактами, раціональними доводами, логікою. Виникає на грунті реального часу і зусиль, необхідних для адаптації до змін, включаючи освоєння нових посадових обов’язків. Це реальні витрати, які несуть працівники, навіть при тому, що в довгостроковій перспективі мова йде про сприятливі для них зміни, а значить, менеджменту необхідно їх так чи інакше компенсувати.
Психологічний опір — зазвичай засноване на емоціях, почуттях і установках. Є внутрішньо «логічним» з точки зору установок працівника і його почуттів з приводу змін. Співробітники можуть боятися невідомості, не довіряти менеджерам, відчувати загрозу своїй безпеці. Навіть якщо менеджер вважає такі почуття невиправданими, вони досить реальні, а значить, він зобов’язанийВраховувати їх.
Соціологічний опір-результат виклику, який зміни кидають груповим інтересам, нормам, цінностям. Оскільки суспільні інтереси (політичні коаліції, цінності профспілок і різних спільнот) — вельми значущий фактор зовнішнього середовища, менеджмент повинен ретельно враховувати ставлення різних коаліцій і груп до змін. На рівні малих груп зміни наражають на небезпеку цінності дружніх відносин і статуси членів команди.
Проведення змін передбачає, що менеджмент підготувався до подолання всіх трьох видів опору, тим більше що психологічні та соціологічні його форми не є чимось нераціональним і алогічним, а навпаки, відповідають логіці різних систем цінностей. У конкретних робочих ситуаціях найбільш вірогідні помірна підтримка змін або опозиція.
Завдання менеджменту-створення обстановки довіри пропозиціям керівництва, що забезпечує позитивне сприйняття співробітниками більшості змін, і почуття безпеки. В іншому випадку менеджмент змушений застосувати владні повноваження, занадто часте звернення до яких загрожує їх «виснаженням».
Загроза зміни може бути реальною або уявною, прямою або непрямою, суттєвою або незначною. Незалежно від природи зміни працівники прагнуть захиститися від його наслідків, використовуючи скарги, пасивний опір, які можуть перерости в несанкціоноване відсутність на робочому місці, саботаж і зменшення інтенсивності праці.
Причинами опору можуть бути загрози потребам співробітників в безпеці, соціальних взаєминах, статусі, компетентності або самоповазі.
Три основні причини опору змінам з боку персоналу:
1) невизначеність — виникає при недостатній інформації про наслідки змін;
2) відчуття втрат — виникає при переконанні в тому, що нововведення зменшують повноваження у прийнятті рішень, формальну чи неформальну владу, доступ до інформації;
3) переконання, що зміни не принесуть очікуваних результатів.
Основна причина опору змінам — пов’язані з ними психологічні витрати. Змінам можуть противитися як вищі керівники компанії, так і лінійні менеджери, але поступово, у міру сприйняття нових благ, ця протидія може сходити нанівець. Безумовно, не всі зміни наштовхуються на опір працівників, деякі з них заздалегідь сприймаються як бажані; інші зміни можуть бути настільки незначними і непомітними, що опір, якщо воно взагалі має місце, буде досить слабким. Менеджери повинні усвідомити, що ставлення до змін визначається перш за все тим, наскільки вміло управлінці організації звели до мінімуму неминучий опір.
Зміни і відчуття виходить від них загрози можуть спровокувати виникнення ефекту ланцюгової реакції, тобто ситуації, коли зміна, безпосередньо відноситься до індивіда або невеликій групі людей, призводить до прямої або непрямої реакції багатьох в силу того, що всі вони зацікавлені в тому чи іншому розвитку подій.
Причинами опору змінам зазвичай є:
Відчуття працівниками дискомфорту, що викликається самою природою
Зміни, коли працівники виявляють непевність у правильності
Прийнятих технічних рішень, що негативно сприймають
Настала невизначеність;
Страх невідомості, загрози безпеці їх роботі;
Методи проведення змін, коли працівники незадоволені
Відчуття співробітниками несправедливості, викликане тим, що користь від проведених ними змін отримує хтось інший;
Відчуття, що зміни приведуть до особистих втрат, тобто меншою мірою задоволення будь-якої потреби. Так, робітники можуть вирішити, що нововведення в технології, високий рівень автоматизації приведуть до звільнень або порушення соціальних відносин, зменшать їх повноваження в прийнятті рішень, формальну і неформальну владу, доступ до інформації, автономію і привабливість доручається їм роботи.
Переконання, що для організації зміна не є необхідною і бажаною. Так, керівник може вирішити, що пропонована автоматизована інформаційна система управління занадто складна для користувачів або що вона буде виробляти не той тип інформації; він може вирішити також, що проблема зачіпає не тільки його функціональну область, а й іншу — так нехай і проводять зміни в тому підрозділі.
Таким чином, приступаючи до реалізації намічених змін в роботі колективу, керівник повинен спочатку визначити, чи викличуть вони опір, що це буде за опір і як змінити свою лінію поведінки, щоб подолати або усунути його. Досвід показує, що найчастіше опір співробітників нововведенням виникає у випадках, коли:
1) людям не пояснені цілі змін. Таємничість і двозначність завжди породжують невідомість і занепокоєння. Боязнь невідомості може налаштувати співробітників вороже по відношенню до нового не в меншій мірі, ніж суть цього нового. Взагалі люди чинять опір загальним реформам куди більше, ніж частим змінам процесу роботи;
2) співробітники самі не брали участі в плануванні цих змін. Людям властиво підтримувати будь-які реформи, якщо вони брали участь в їх підготовці-адже всі готові слідувати власним рекомендаціям;
3) проведення реформ мотивується особистими причинами. Так, керівник, який просить допомогти якому-небудь співробітнику обробляти документи, може бути впевнений, що у інших відразу виникнуть питання про те, що цей співробітник вигадає і чому треба допомагати саме йому. Солідарність-прекрасна риса, але лише деякі здатні чимось особисто поступитися і погодитися на нововведення в силу цього почуття. Людям необхідно переконатися, що це дійсно допомагає вирішити проблему, досягти бажаної мети, та й їм приносить користь;
4) ігноруються традиції колективу і звичний для нього стиль, режим роботи. Багато інших формальних і неформальних груп будуть наполегливо чинити опір нововведенням, загрозливим їх звичним взаєминам;
5) підлеглим здається, що при підготовці реформ допущена помилка. Це почуття особливо посилюється, якщо люди запідозрять, що виникла загроза зниження зарплати, зниження на посаді або втрати розташування керівника;
6) перебудова загрожує підлеглим різким збільшенням обсягу робіт. Подібна загроза виникає, якщо керівник не спромігся запланувати зміни досить завчасно;
7) людям здається, що і так все добре («нема чого висовуватися», «навіщо підставляти шию під удар», «у нас ще ніколи так добре не йшли справи», «ініціатива карається» і т. Д.);
8) ініціатор реформ не користується повагою, не має авторитету. На жаль, антипатія до автора проекту несвідомо переноситься і на його пропозиції, незалежно від їх істинної цінності;
9) при плануванні реформ колектив не бачить кінцевого результату(що це дасть колективу ?);
10) працівник не знає, якою буде його особиста користь;
11) підлеглий не відчуває впевненості, переконаності керівника;
12) реформи пропонуються і здійснюються в категоричній формі, із застосуванням адміністративних методів;
13) нововведення може спричинити за собою скорочення штатів;
14) люди вважають, що зміни можуть призвести до порушень принципу соціальної справедливості;
15) в колективі не знають, у що це обійдеться (витрати, зусилля);
16) реформа не приносить швидких результатів;
17) реформи принесуть блага вузькому колу осіб;
18) хід реформи рідко обговорюється в колективі;
19) у колективі немає довірчої обстановки;
20) під виглядом реформи насправді пропонують старе, не виправдала себе;
21) всередині колективу є потужні групи людей, яких влаштовує старе, нинішнє положення (груповий егоїзм);
22) відомі невдалі приклади проведення такої реформи;
23) неформальний лідер колективу налаштований проти змін.
Необхідно сказати і про переваги опору змінам. У певних ситуаціях воно призводить до того, що менеджмент ще раз ретельно аналізує пропоновані плани, оцінюючи їх адекватність реальної ситуації. Працівники діють як частина системи контролю реальності планів і підтримки рівноваги. Опір може допомогти визначити конкретні проблемні області, дати менеджеру інформацію про установки співробітників з певних питань, а співробітникам — можливість виплеснути емоції і заохотити їх до усвідомлення сутності змін.
Ремонту пристроїв сцб: цщ/530 / мпс росії. М.: трансиздат, 1998. — 96 с.
15. Інструкція по сигналізації на залізницях російської федерації / мпс росії. М.: транспорт, 2000. — 128 с.
16. Інструкція по експлуатації залізничних переїздів мпс росії: цп/483 / мпс росії. М.: транспорт, 1997. — 103 с.
17. Петров а.ф. Пристрій загородження залізничного переїзду // автоматика, зв’язок, інформатика, №7, 1998. — с. 24-28.
18. Правила технічної експлуатації залізниць російської федерації / мпс росії. М.:техинформ, 2000. — 190 с.
19. Сапожников в. В., йолкін б. М., кокурін і. М., кондратенко л. Ф., кононов в. А. Станційні системи автоматики і телемеханіки. М.: транспорт, 1997. — 432 с.
20. Сліпе н. Н. Синхронні цифрові мережі sdh. М.: еко-трендз, 1998, — 148 с.
21. Соколов с.в. Автоматизоване робоче місце поїзного диспетчера — арм днц «сетунь» / автоматика, зв’язок, інформатика, №5, 2001, -с. 13-16.
22. Сучасні телекомунікації залізничного транспорту / под ред.г. В. Горєлова. — умк мпс рф, 2000. — 577 с.
23. Убайдуллаєв p. P. Волоконно-оптичні мережі. М.: еко-трендз, — 240 с.
24. Чернін м. А., протопопов о. В. Автоматизована система диспетчерського контролю // автоматика, зв’язок, інформатика, №10,- 48 с.
25. Щиголєв с.а., талалаєв в. І., шевцов в. А., сергєєв б. С. Алгоритм функціонування системи укп со і ув’язка з напівавтоматичним блокуванням // автоматика, зв’язок, інформатика, №5,1999. — с. 10-14.
Введення 3
Системи регулювання руху поїздів
Глава 1. Елементи систем регулювання руху 6
Класифікація систем 6
Загальні відомості про елементи систем 9
Загальні відомості про реле 11
Реле постійного струму 16
Реле змінного струму 24
Трансмітери та електронні прилади 26
Глава 2. Світлофори 31
Призначення, види і місця установки світлофорів 31
Сигналізація світлофорів 37
Класифікація і пристрій світлофорів 43
Глава 3. Електроживлення пристроїв автоматики і телемеханіки.. 46
Апаратура електроживлення 46
Системи електроживлення 49
Глава 4. Рейкові ланцюги 52
Пристрій, принцип дії і призначення рейкових ланцюгів.. 52
Класифікація рейкових ланцюгів 56
Основні режими роботи рейкових ланцюгів 58
Надійність роботи рейкових ланцюгів 61
Схеми рейкових ланцюгів 63
Глава 5. Напівавтоматичне блокування 73
Призначення і принципи побудови
Напівавтоматичного блокування 73
Способи фіксації проходження
І контролю прибуття поїзда 78
Релейне напівавтоматичне блокування системи гтсс 80
Глава 6. Автоматичне блокування 91
Загальні відомості та класифікація систем автоблокування 91
Системи сигналізації 94
Принципи побудови автоблокування постійного струму 97
Принципи побудови двоколійної
Автоблокування змінного струму 107
Глава 7. Автоматична локомотивна
Сигналізація і автостопи 119
Загальні відомості 119
Автоматична локомотивна
Сигналізація безперервного типу 121
Автоматична локомотивна сигналізація
Єдиного ряду з безперервним каналом зв’язку 129
Система автоматичного управління гальмами 130
Глава 8. Огороджувальні пристрої на переїздах 133
Призначення і види автоматичних
Огороджувальних пристроїв на переїзді 133
Управління переїзними світлофорами
І автоматичними шлагбаумами 139
Пристрій загородження залізничного переїзду 143
Глава 9. Електрична централізація стрілок і сигналів 147
Призначення та класифікація систем
Електричної централізації 147
Обладнання станції пристроями
Релейної централізації 151
Стрілочні електроприводи 170
Схеми управління стрілками 175
Релейна централізація проміжних станцій 179
Релейна централізація для середніх і великих станцій 189
Принципи побудови блочної
Маршрутно-релейної централізації 201
Мікропроцесорні системи ец 211
Глава 10. Механізація та автоматизація
Роботи сортувальних гірок 223
Принципи механізації та автоматизації
Роботи сортувальних станцій 223
Гіркові вагонні сповільнювачі 227
Гірковий пульт управління 229
Комплексна автоматизація
Роботи сортувальних станцій 237
Дії чергового по гірці при порушенні нормальної роботи
Пристроїв автоматизації та механізації 241
Глава 11. Диспетчерська централізація 244
Загальні відомості 244
Апарати управління і контролю 246
Основні вимоги, що пред’являються
До поїзного диспетчера і чергового по станції 254
Глава 12. Диспетчерський контроль
За рухом поїздів і системи технічної діагностики 256
Загальні відомості 256
Система частотного диспетчерського контролю 258
Автоматизована система
Диспетчерського контролю асдк 261
Система телеконтролю 262
Системи контролю стану
Рухомого складу на ходу поїзда 264
Глава 13. Безпека руху поїздів
При несправності пристроїв сцб 271
Забезпечення безпечного руху поїздів
При напівавтоматичному блокуванні 271
Організація безпечного руху поїздів при аб 274
Організація безпечного руху на переїздах 277
Організація безпечного руху
Поїздів при несправності пристроїв ец 281
Розділ ii зв’язок
Глава 14. Особливості та призначення залізничного зв’язку 291
Стан мережі зв’язку мпс росії 291
Основні поняття та визначення 292
Види залізничного зв’язку та їх призначення 293
Перспективи розвитку телекомунікацій
На залізничному транспорті 295
Глава 15. Лінії зв’язку 297
Призначення та класифікація ліній зв’язку 297
Повітряні та кабельні лінії зв’язку 298
Волоконно-оптичні лінії зв’язку 302
Глава 16. Телефонні апарати і комутатори 306
Принцип телефонної передачі мови.
Схема двосторонньої телефонної передачі 306
Конструкція телефонних апаратів.
Телефонні апарати технологічного зв’язку 309
Телефонні комутатори.
Призначення і принцип дії 313
Комутатори оперативної
І оперативно-технологічного зв’язку 315
Цифрові телефонні апарати і комутатори 319
Глава 17. Телеграфний зв’язок і передача даних 324
Принцип організації і призначення телеграфного зв’язку 324
Телеграфні апарати.
Автоматичний телеграфний зв’язок 328
Створення мережі передачі даних залізниць росії 334
Глава 18. Автоматичний телефонний зв’язок
На залізничному транспорті 339
Принципи автоматичної комутації.
Загальні відомості про системи атс 339
Атс координатної системи і квазіелектронні атс 344
Цифрові атс 347
Апаратура оперативно-технологічної
Зв’язку з тимчасовою комутацією 349
Глава 19. Багатоканальні системи передачі 352
Особливості каналів зв’язку та методи їх ущільнення 352
Аналогові багатоканальні системи передачі 358
Цифрові багатоканальні системи передачі 360
Цифрова первинна мережа 360
Глава 20. Технологічна телефонний зв’язок
На залізничному транспорті 367
Класифікація і призначення
Технологічного зв’язку 367
Системи виборчого виклику 375
Магістральна і дорожня технологічна зв’язок 382
Оперативно-технологічний зв’язок
Відділення залізниці 385
Станційна технологічна зв’язок 391
Єдина цифрова платформа для організації загальнотехнологічного і оперативно-технологічного зв’язку 395
Глава 21. Радіозв’язок 399
Основні поняття 399
Станційний радіозв’язок 402
Поїздний радіозв’язок 404
21.4. Ремонтно-оперативний радіозв’язок 406
Радіорелейний зв’язок 408
Перспективи розвитку залізничної радіозв’язку 411
Цифрові системи радіозв’язку 416
Список літератури 425
У наведених одиницях.
Відправити свою хорошу роботу в базу знань просто. Використовуйте форму, розташовану нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Розміщено наМотивації в змінах
Припустимо, що план управління змінами розроблений і почав реалізовуватися. Чи достатньо того, що дії здійснюються «правильно»?
Є ще один момент. Важливо, в чому люди бачать сенс змін. Проводячи зміни, керівник сподівається, що організація буде розвиватися і співробітники будуть працювати ще ефективніше. Долаючи опір, необхідно задавати нові орієнтири, які людина може сприйняти як мотивуючі до нових дій. Необхідно мати на увазі, що робота над змінами в організації це робота з мотивацією співробітників.
Мотивація-це енергія змін. Мотивацію людини обумовлюють три складові-інстинктивна природа потреб, умовно-рефлекторна організація вищої нервової діяльності людини і прагнення людини до сенсу. Останнє відрізняє людину від тварин і створює величезний потенціал змін. Можна, спираючись на інстинкт самозбереження, залякати і домогтися підпорядкування. Можна підвищити заробітну плату і викликати позитивну реакцію. Але якщо люди неправильно інтерпретують сенс змін, очікуваного результату не буде.
Однак, як донести сенс того, що відбувається до всіх співробітників? вірніше, як – приблизно зрозуміло. Потрібно писати, обговорювати, підключати до реалізації змін. Але за рахунок чого люди можуть відчути правильність обраного шляху, поки не отриманий результат, що змушує їх вкладати сили в те, що не очевидно. Мені здається, вони можуть в це тільки повірити. Іншого механізму немає. Керівник може йти методом проб і помилок, але в результат він повинен вірити сам, інакше не зможе змусити повірити інших.
